Секрети ефективних закупівель «Укрпошти». Інтерв'ю з Олександром Находом (ч.2)

З 2016 року Укрпошта заощадила на Prozorro вже понад 1 мільярд гривень. Та це далеко не одна цифра, якою можна описати закупівлі Укрпошти.

У другій частині матеріалу заступник генерального директора із закупівель Олександр Наход поділився, як Укрпошті вдалося досягти високих показників у всіх закупівельних напрямках, як ефективно закуповувати електроенергію, газ та пальне та як на 100 % забезпечувати виконання умов договору.

Як вимірювати ефективність закупівель

Ми оцінюємо ефективність нашої команди за об’єктивними показниками. Наприклад, за 4 роки ми провели понад 10 тисяч процедур закупівель, у яких взяли участь майже 6 тис. учасників. І це хороший результат, бо з усіма цими учасниками потрібно було встановити і налагодити контакт. Ще один важливий показник — 70 % наших процедур закінчилися підписанням договору. Це значно більше, ніж у середньому в системі.

Оскарження. Великі замовники скаржаться, що потерпають від постійного оскарження торгів. І це затримує роботу. Для нас це теж важливий показник. Високий рівень оскаржень зазвичай означає, що учасники щось не розуміють у документації чи рішеннях замовника. Тому насамперед це про погану комунікацію з ринком — немає розуміння, довіри, необхідної інформації. Укрпошта має лише близько 1 % оскаржених процедур – і це дуже добрий показник.

Але це все процедурні показники. Для оцінки прямого результату нашої роботи ми виходимо з нашої основної цілі – своєчасне забезпечення підприємства ресурсами необхідної якості з мінімальними витратами.

Тому спочатку про витрати – економію на закупівлях. У середньому вона становить 14 % за 4 роки. А у 2020 році зросла до 20 %, тоді як середній показник у системі — 6 %. Але все залежить від того, що саме й на яку суму ми купуємо. Складно запропонувати показник економії, який би всіх влаштовував, тому для біржових та стандартних товарів ми відстежуємо й порівнюємо свої ціни з цінами ринку. Наприклад, ми підсумували закупівлі всіх видів пального, які купували через АЗС за третій квартал. І виявилося, що їхня середня ціна була на 6 гривень і 40 копійок нижчою від роздрібних цін ОККО і WOG, у яких ми найчастіше купуємо пальне і які є для нас своєрідним ринковим бенчмарком. Хоча стандартна ринкова знижка в цих мережах — 3–3,50 грн.

Є ще цікавий економічний показник, яким часто оцінюють ефективність роботи закупівельної служби в комерційних закупівлях. Це коли порівнюють суму економії, яку забезпечила служба, з її фондом оплати праці. Тобто скільки на одну гривню оплати праці закупівельної служби вона повертає у вигляді економії. В Укрпошти цей показник за чотири роки становить приблизно 20, у той час як норма навіть для комерційних підприємств — 12–15.

Також ми відстежуємо цифру своєчасного забезпечення наших внутрішніх замовників основними матеріалами. Уже понад два роки цей показник становить понад 97 %. Тобто не менше 97 % усіх заявок і потреб у матеріалах ми вчасно закриваємо та забезпечуємо операційний процес.

І останній важливий показник – якість ресурсів, що постачаються. Ми оцінюємо її різними каналами – від залучення конкурентів постачальників до приймання товару, до аналізу повідомлень у Фейсбуці та звернень працівників на внутрішню «гарячу лінію» щодо якості матеріалів. Якщо чотири роки тому складно було знайти бодай один матеріал, до якого не було б нарікань на якість, то зараз це одиничні випадки та, скоріш, виняток з загального правила.

Як Укрпошта закуповує пальне, електроенергію та газ

Пальне, електроенергія, газ — це для нас найбільші статті матеріальних витрат. Усі звикли, що «Укрпошта» — це про пакування, відправлення, листи, папір. Насправді ні, адже ми логістична компанія та маємо мережу з 12 тисяч відділень, які потребують опалення й електроенергії, а також автопарк із 2,5 тисячі одиниць різноманітного транспорту, для якого потрібне пальне.

Пальне, газ, електроенергія — це окремі ринки, які працюють за своїми правилами. І щоби їх ефективно закуповувати, потрібно шукати оптимальні рішення. Вважаю, що нам це великою мірою вдалося.

Пальне. Найбільш складна для нас група закупівель. У першій частині розмови я розповідав, скільки часу в нас пішло у 2016–2017 роках на стабілізацію ситуації. І коли у 2019 році в Prozorro з’явився механізм рамкових угод, ми зрозуміли, що вони найкраще працюватимуть на цьому ринку. Адже, по-перше, цей ринок дуже волатильний, і стандартні механізми закупівель тут погано працюють. Ціна може суттєво змінитися навіть у проміжку між аукціоном та укладанням договору. Крім того, на відкритих торгах можна змінювати ціну лише через додаткові угоди та з обмеженням у 10 %. А ціна на ринку постійно змінюється й цей механізм не дуже зручний, адже потребує постійних довідок і перемовин із постачальником, особливо в періоди зниження цін. І це теж є ризиком. Тому, на наш погляд, саме для закупівель пального рамкова угода є ідеальним варіантом. Вона дає змогу швидко реагувати на зміни ціни, а також включати в одну рамкову угоду всіх основних гравців і отримати найкращу конкуренцію.

Ми перед кожним викупом (а він відбувається раз на 1–2 тижні) оголошуємо новий відбір у рамковій угоді. Учасники торгуються й дають найкращу ціну, яку на той момент можуть запропонувати. У свою чергу, ми впродовж 1–2 днів укладаємо угоду й за 1–2 дні викуповуємо потрібний нам обсяг пального. У результаті в постачальників немає ризиків щодо зміни ціни, а в нас немає ризиків щодо відсутності пального чи неактуальних цін. Цікаво, що рамкові угоди дають змогу купувати з постійною знижкою до ринку. Ми даємо регулярний і постійний обсяг закупівель, вчасно розраховуємося і є досить передбачуваним замовником — і тому учасники працюють із нами із мінімальною маржею.

Електроенергія. А от для електроенергії рамкова угода не працює. Проблема в тому, що ти не можеш одразу викупити весь обсяг, навіть якщо договір укладено. Однаково залишається певний ризик – ти маєш на початку грудня укласти договір на постачання в січні, а яка ціна на ринку буде в січні — всі дізнаються тільки в останній день січня. Тому рамкові угоди на електроенергію так ефективно не працюють. Тут кращим форматом є формульне ціноутворення. Ми укладаємо довгі договори, у яких є прив’язка ціни до «ринку на добу наперед», де купується основний обсяг електроенергії. При чому зробити контракт треба так, щоби ціна формувалася по факту місяця – при складанні акту. Це оптимальний формат для закупівлі електроенергії – ми за такою схемою купуємо з початку 2020 року й кожного місяця маємо ціну нижчу, ніж на самому “Ринку добу наперед”.

Газ. Із закупівлею газу ситуація теж специфічна. Основною проблемою цього ринку була відсутність постачальника останньої надії, який би гарантував, що в будь-якому разі фізично без газу ти не залишишся. І тому більшість замовників постійно були під ризиком відключення газу. Саме це часто і спонукало їх погоджуватися навіть на незаконні вимоги постачальників про зміну ціни. Ми це пройшли двічі й це був дуже неприємний, але потрібний досвід. Адже ти змушений вести жорсткі перемовини з постачальником — він хоче підняти ціну на 20 % (хоча за законом можна лише на 10 %), бо ціна на ринку зросла, тому давайте підписувати додаткові угоди. І ти знаєш, що всі так роблять і це вже усталена практика на ринку. І якщо ви не погодитеся — постачальник не буде постачати вам газ. Тому треба було зробити вибір — ризикувати відключенням газу чи йти на порушення закону. У такій ситуації багато замовників погоджувалися на умови постачальника. Саме тому ми для себе знайшли формат постачання газу через сховище. Ми платимо за зберігання газу, укладаємо договори та закачуємо газ до себе і використовуємо його за потреби.

Цього року механізм постачальника останньої надії, який нормально працює на ринку електроенергії, поступово почав працювати і для газу. Але поки що ми рекомендуємо купувати газ у сховище – для цього треба придбати ліцензію, але це зовсім нескладно. Після цього, ти можеш у будь-який момент закачати газ у сховище й потім не мати жодних проблем та ризиків, які залежать від ринку.

Як на 100 % забезпечувати виконання умов договору

Державні закупівельники часто вважають, що їхня робота закінчується на тому, що вони провели тендерну процедуру, уклали договір та оприлюднили звіт. Насправді це не так. Робота з закупівлями починається задовго до проведення тендеру й закінчується лише тоді, коли товар поставлений, його якість перевірена і, бажано, отримано зворотний зв’язок від внутрішнього замовника. Важливо вміти не просто укласти договір, не порушивши процедуру, а ще й забезпечити виконання цього договору. Для нас ця робота складається з двох компонентів – з контролю якості та фінансового забезпечення.

Перший рік роботи в нас виникали з цим величезні труднощі. Причому з зовсім різними предметами закупівель – укладений договір не означав, що ми будемо отримувати потрібний товар вчасно, відповідної якості та в повному обсязі. Тому ми навчилися уважно ставитися до етапу забезпечення виконання договорів. У нас немає окремої служби якості, яка приймає товар. Його зазвичай привозили на центральний або регіональні склади – і на цьому все. І перші ж результати внутрішніх аудитів показали, що постачальники чомусь вважали, що «держзамовника не обдурити – то себе не поважати». Майже всі товари, що постачалися на Укрпошту 4 роки тому, були з відхиленням якості.  Це був промисловий масштаб зловживань. Наприклад, пакували 475 бланків у пачці, а на пакуванні писали «500». Чи намотували 50 метрів стрічки, а писали 60.

Тому з огляду на відсутність власної служби контролю якості та зневажливе ставлення до держзамовників з боку окремих постачальників, ми розробили свій формат приймання товарів. І почали запрошувати на приймання товару конкурентів постачальника, які також змагалися на тендері, але не перемогли. Домовитися з конкурентом набагато складніше, аніж із працівником складу, який просто приймає товар і не має часу або ж не хоче розбиратися з якістю. Навіть навпаки – конкуренти вмотивовані знайти якусь зраду чи відхилення за якістю й «замочити» свого конкурента. Бо раніше всі учасники вважали, що переможець просто не може реально дати таку низьку ціну й там точно є проблеми з якістю. Тому ми їм давали можливість це перевірити. Ба більше, у нас і інструментів для контролю якості зазвичай немає – бо вони ж для кожної групи товарів свої. А постачальники приїжджали зі своїм обладнанням, деякі брали зразки товарів із собою для лабораторних досліджень.

У такий спосіб ми змогли кардинально змінити якість товарів, що постачаються. Причому для нас це було абсолютно безкоштовно. І що ще дуже важливо – це значно підвищило довіру з боку ринку.

Другий важливий етап — фінансове забезпечення. У більшість договорів ми включаємо банківські гарантії. І якщо договори не виконуються, то ми ці гарантії знімаємо. Це потужний інструмент, яким часто не користуються держзамовники. Коли один із постачальників пального вимагав від нас незаконного підписання додаткових угод, ми змогли переломити ситуацію тільки завдяки банківським гарантіям. Ми навчилися правильно виписувати їх умови, проводити весь процес підготовки до їх зняття, а це – непросто. І зрештою, упродовж одного місяця зняли 6 банківських гарантій на 1 мільйон гривень з одного постачальника. Це був переломний місяць і ситуація в результаті змінилася кардинально. Саме тоді постачальник зрозумів, що вже не може безкарно нас шантажувати та порушувати договір.

З нашого досвіду, банківська гарантія може обмежити коло учасників, коли мова йде про маленькі суми закупівель. Якщо поставка до 200 тис. гривень, ми зазвичай не вимагаємо банківську гарантію. Бо на дрібних поставках працюють невеликі підприємства, яким важко її отримати. Усе, що стосується великих поставок, де працюють великі компанії – треба вимагати гарантії, проблем із цим не виникало.

Тому тепер для нас банківські гарантії – якісний та надійний інструмент забезпечення виконання договору.

Чи підходить Prozorro лише для простих закупівель

Часто чув тезу про те, що на Prozorro важко закуповувати складні речі. Насправді це маячня – ми все купуємо через Prozorro, навіть тоді, коли за законом можемо цього не робити. Є тільки декілька категорій товарів, які дійсно важко закуповувати через систему: це дуже дрібні позиції для ремонтів, наприклад, які важко наперед спланувати, а потрібні вони бувають терміново. Це окремі специфічні ринки зі своїми правилами тарифоутворення – наприклад, авіаперевезення. Це такі закупівлі, де складно формалізувати вимоги щодо якості товару і кваліфікації виконавців. Наприклад , ІТ-розробка. Її важко купувати будь-де – і в Prozorro, і для звичайної комерційної компанії, яка може робити це як завгодно. Проблема в тому, що тобі, як замовнику, важко описати те, що ти хочеш отримати. А учаснику складно описати свою кваліфікацію і своє бачення цієї розробки та оцінити її вартість. Тому часто домовляються про варіант виплати за людино-години – скільки часу витратить розробник на це завдання. Але це теж є не дуже надійним варіантом, бо не завжди зрозуміло, як буде визначатися кількість людино-годин.  В результаті учасник із нижчою вартістю людино-години може обійтися значно дорожче, ніж його більш досвідчений конкурент. А якщо мова йде про готові системи, які потрібно налаштувати та впровадити – у комерційному секторі рішення зазвичай приймають на основі експертних думок та особистих пріоритетів відповідальних менеджерів.

Як приклад – Укрпошта вже пів року проводить закупівлю ERP-системи. Були вже два відповідних тендери, декілька оскаржень, змін – і ми досі не маємо переможця та укладеного договору. Проблема в тому, що наші вимоги, якими ми намагалися деталізувати необхідний досвід та кваліфікацію, були відхилені через оскарження. Наші спроби провести тестування продуктів, з якими приходили учасники, також закінчилися оскарженням. Аргументи скаржників — ви купуєте не готовий продукт, а майбутній, він буде спеціально для вас дороблятися та налаштовуватися, тому зараз немає що перевіряти. І виходить так, що коли ти включаєш детальні вимоги – це визнається дискримінацією. Коли намагаєшся власноруч перевірити відповідність ядра системи вимогам на етапі визначення переможця – це порушення закону. А коли вимоги залишаються дуже широкими і все, що написано в тендерній пропозиції учасника, ми маємо сприймати на віру, то до нас приходять не готові учасники і єдина можливість виходу із ситуації –– укладати договір та застосовувати фінансові санкції в разі його невиконання. Можливо, саме так і будемо вчиняти, хоча не хотілося б втрачати час та ресурси не на впровадження системи, а на довгу судову тяганину.

Що ж стосується готових продуктів — навіть складної техніки чи обладнання — тут не виникає проблем. Важлива річ — чітко та з усіма деталями прописувати тендерну документацію. Це вимагає не тільки ґрунтовного розуміння реальної потреби внутрішнього замовника, але й ретельного вивчення можливостей ринку – що зараз є актуальним, що може підійти для вас, які можливі строки та обсяги поставки, прийнятні умови оплати тощо.

Три роки тому ми зробили допис, як можна ефективно закуповувати брендову техніку. До прикладу, ми купили маршрутизатори Cisco з економією у 70 % від прайсової ціни, чи копіри Xerox зі знижкою майже 50 %. Ба більше – Укрпошта купувала техніку за найнижчими цінами на ринку загалом. Тобто система Prozorro дає всі можливості закупити не просто якісну техніку, а й найкращу за найкращими цінами.

Як це зробити? Це майстерність закупівельника на етапі підготовки до тендеру – прописати всі параметри таким чином, щоб, з одного боку, отримати якісний товар, а з іншого – створити максимальну реальну конкуренцію на торгах. Тут важливо зрозуміти, хто може конкурувати на ринку. До прикладу, є маршрутизатори Cisco, а є Mikrotik. Cisco коштує значно дорожче. І тут нюанс такий: якщо ти так пропишеш умови, що на тендер прийде тільки Cisco й Mikrotik, то ти ризикуєш отримати продукцію Mikrotik, але за ціною Cisco. Бо Mikrotik дасть трохи меншу ціну, і, скоріш за все, переможе. Правильним підходом є створення конкуренції в рамках одного цінового сегмента. Адже й у Cisco, й у Mikrotik є конкуренти в їхній ціновій категорії.

Коронавірусні закупівлі

У березні ми закликали уряд спростити процедуру коронавірусних закупівель. Адже в ситуаціях, коли потрібно терміново та незаплановано щось закупити, і коли на ринку дуже стрімко змінюються ціни, стандартні закупівельні процедури не працюють. Тому необхідно було спростити всі процедури, аби замовники могли закуповувати «сьогодні на сьогодні». І ці зміни відбулися й дуже допомогли замовникам на тому етапі.

Але вже в травні ситуація змінилася – ажіотаж пройшов, ціни стабілізувалися.  У штаті Укрпошти – понад 60 тисяч працівників, тому ми купували багато засобів захисту, витрачаючи десятки мільйонів гривень. Тому ми вирішили повернутися до тих інструментів, які дозволяли проводити конкурентні закупівлі. Особисто для мене це було ще одним свідченням того, наскільки відкриті конкурентні закупівлі є ефективнішими за прямі перемовини. Звісно, ми й так намагалися купувати за найнижчими цінами й ретельно підходили до відбору наших постачальників на прямих перемовинах. Але коли ми почали оголошувати конкурентні процедури – відбувалася просто фантастика. До прикладу, ми купували маски одноразові по 9–10 грн за шт. Тоді це були нормальні ринкові ціни. Організувавши конкурентні процедури, ми дуже швидко вийшли на ціну 2,20 грн. Тобто ціни впали більше, ніж утричі. Також антисептик – на початку травня вартість його була 70 гривень за літр. І це була нормальна ціна, і навіть якщо зараз глянути на ціни в супермаркеті – вони вдвічі більші. Так от – перші ж наші аукціони дали змогу знизити ціни до 40 грн, потім до 30 і зрештою – до 25 грн. За такою ціною ми продовжуємо купувати антисептики й зараз. Спробуйте порівняти ці ціни з іншими замовниками, хто й досі купує їх за прямими договорами.

Тож конкурентні процедури — це не просто механізм дотримання формальних процедур, а й можливість купувати товар значно дешевше. Ті ж самі постачальники, які нас переконували, що 70 гривень за літр антисептика – це найкраща ціна, уже через 2–3 тижні постачали нам його за 30 грн після перемоги на аукціоні. І для цього нам не потрібні були жорсткі перемовини –– постачальники самі хотіли з нами співпрацювати й тому знижували ціну.

Тому я повністю підтримую перехід коронавірусних закупівель (принаймні тих товарів, потреба в яких уже є прогнозованою) на конкурентні процедури. Таким чином, країна зекономить сотні мільйонів гривень та перестане викривлювати ринок та підтримувати не найефективніших виробників.

Публічні закупівлі «до й після»

Я брав участь у реформі публічних закупівель у 2015 році, допомагав із запуском системи. Вважаю, що і система, і нові правила створили реальні умови для обмеження зловживань на ньому й зробили ринок публічних закупівель більш ефективним та прозорим.

Щоби порівнювати сферу публічних закупівель за принципом «до й після», треба мати більше інформації щодо того, як це було «до». На жаль, є дуже мало даних про закупівлі до Prozorro, аби робити такі висновки.

Але з того, що бачу я – сфера безумовно змінилася і продовжує змінюватися на краще.

Що має бути далі? На мою думку, основним чинником кардинального покращення системи є зміна ставлення до грошей у держсекторі. У державних замовників має з’явитися стимул для того, щоб економити гроші. На жаль, зараз у переважній більшості випадків публічні закупівлі більш схожі на намагання «освоїти бюджет». 

Крім цього, важливим напрямом розвитку має бути посилення контролю у сфері публічних закупівель. Адже зараз навіть відверті масові порушення закону часто залишаються безкарними – ті ж самі додаткові угоди в закупівлях газу – і це спотворює систему та ставлення до неї всіх сторін закупівель. 

Третій напрям розвитку – це подальша автоматизація системи та процесів – якомога більше інформації має переводитися в цифровий та машинозчитуваний формат. Тоді система могла б бути ще більш гнучкою, аналітичною й менш залежною від людського фактора. Тому в нас у всіх ще багато роботи.

Першу частину інтерв'ю шукайте за покликанням