Як вдалося трансформувати закупівлі Укрпошти: інтерв'ю з Олександром Находом (ч.1)

Ще декілька років тому Укрпошта була одним із найбільш корумпованих державних замовників, а про її тендери регулярно писали журналісти-розслідувачі.

«Укрпошта купила комп`ютерну техніку вдвічі дорожче від ринку» — з такими заголовками виходили «Наші Гроші» ще у 2013 році.

«Укрпошта комп’ютеризувалася на 43 мільйони, зекономивши чверть від планової суми» — а це новина цього ж видання вже за 2020 рік. І за цей час закупівлі Укрпошти справді пережили колосальну трансформацію.

Усе змінилося у 2016 році, коли компанію очолив новий топ-менеджмент. Саме тоді заступником директора із закупівель «Укрпошти» став Олександр Наход, який до того відіграв важливу роль у реформі публічних закупівель та був першим директором ДП «Прозорро».

За ці 4 роки Укрпошта заощадила вже понад 1 млрд грн на закупівлях у Prozorro та має в середньому 3,63 пропозиції на своїх торгах (тоді як середній показник в Україні — 2,4).

Ми в деталях розпитали в Олександра Находа, як саме Укрпошті вдалося перетворитися з «гидкого каченяти» публічних закупівель на одного з лідерів системи Prozorro. У першій частині інтерв`ю Олександр розповідає, як трансформувати закупівлі своєї організації — і чи завжди це реально. А також про розподіл ролей у закупівельній команді, професіоналізацію та причини, що стримують розвиток усієї сфери закупівель.

Корупція в спадок

Коли я отримав запрошення очолити закупівлі Укрпошти від нового гендиректора Ігоря Смілянського, то звичайно захотів дізнатися про компанію більше. Я вивчав інформацію про Укрпошту в медіа та Prozorro, зустрічався з її працівниками та постачальниками. І чесно кажучи, був шокований від обсягу зловживань. Медіа та активісти постійно писали про проблеми з технікою та автівками, про закупівлі без конкурентних процедур, де ціни були вдвічі вищими за ринок… Справді, спадок був складний.

Але зараз я розумію, що той стан, у якому була Укрпошта — це, на жаль, не виняток. Багато державних органів та компаній саме так і працюють. І змінювати це складно не лише тому, що ви стаєте на перешкоді чиємусь фінансовому інтересу. Корупція та неефективність дуже в`їдається в культуру компанії, отруює бізнес-процеси — і це стає звичним стилем роботи. Люди в компанії починаються це сприймати, як щось звичне та буденне. А змінити їхню культуру і вибити їх зі звичного для них стилю – дуже важко.

Чи завжди реально це змінити?

Проаналізувавши нашу роботу, я бачу, що є три основних фактори для змін. І якщо вони сходяться разом, то є можливість навіть у складних ситуаціях докорінно змінити підходи до роботи й повністю створити нову систему закупівель. 

1. Бажання змін має виходити за межі конкретної організації

Мотивації змінити лише закупівлі Укрпошти було б точно недостатньо. У нашому випадку ми хотіли довести ринку, що закупівлі держави можуть бути чесними, прозорими та ефективними — і зробити це на прикладі корумпованої та неефективної на той час Укрпошти. І це бажання часто слугувало для нас орієнтиром та допомагало приймати правильні рішення. Тому перший фактор — велике бажання, я би навіть сказав, пристрасть у ставленні до своєї мети. 

2. Підтримка першої особи компанії

Поясню на конкретному прикладі. Уже в перші дні моєї роботи в «Укрпошті» ми стикнулися із серйозними проблемами з пальним. А для нас це дуже важливо –– ми логістична компанія і перевозимо пошту автотранспортом по всій країні. До того, як прийшла нова команда, 100 % пального для всієї Укрпошти забезпечувала одна маловідома компанія. Вона не мала жодної власної автозаправки, а спеціалізувалася суто на роботі в держзакупівлях. Вони добре готували документи, легко «знаходили мову» з держзамовниками й забезпечували пальним майже всіх великих споживачів. Їхній підхід був простий — виграти тендер за будь-яку ціну. Після цього вони знаходили АЗС із найдешевшим пальним (і часто найгіршою якістю), але при цьому ще й вимагали підписувати додаткові угоди на підвищення ціни до «ринкового» рівня.

Нашу команду це, звісно ж, не влаштовувало. І ми з першого дня почали будувати роботу з ними на нових принципах — прозорості та законності, через що впродовж кількох місяців «Укрпошта» мала проблеми із забезпеченням пальним. Ми не зупинили роботу транспорту, але кілька разів були дуже близькі до цього, коли постачальник починав займатися відвертим шантажем. І хоча це було дуже ризиковано, ми не пішли на компроміс і не порушили закон, не дали посадити себе на гачок. От такі рішення можливі тільки за підтримки першої особи компанії. І тут йдеться не про боротьбу з корупцією на словах, а про довіру до команди й готовність заради принципів іти на ризики, навіть щодо операційної роботи компанії. Зрештою, нам вдалося переломити ситуацію і перевести ці закупівлі у правильний формат. Зараз ми закуповуємо якісне пальне напряму в найбільших мереж за найнижчою ціною в системі Prozorro.

Перша особа компанії також має захищати закупівельників від зовнішнього впливу. На жаль, до держкомпаній заведено ставитися як до джерела заробітку на бюджетних коштах. Тому в перші місяці нам дуже часто дзвонили й казали: «Я знаю вашого директора, ми хочемо зустрітися з вами й обговорити можливі поставки». Дуже важливо, щоб очільник компанії такі спроби зовнішнього впливу відкидав, стояв на захисті неупередженого вибору та водночас сам не втручався в роботу закупівельників і процедури вибору переможців.

3. Швидка зміна команди та ринкові умови праці

Я прихильник швидкої зміни команди: важко очікувати щось від людей, які не хочуть працювати так, як ти вважаєш за потрібне. Звільнення людей не були моєю самоціллю, але краще не мучити ні себе, ні колег, і швидко прощатися з людьми, які не хочуть розвиватися та змінюватися, яких влаштовує мінімальна зарплата та гарантія спокійної роботи до пенсії. Інакше швидко рухатися вперед не вийде. Протягом перших 3 місяців із 20 людей зі служби закупівель центрального офісу було звільнено 18. Натомість, до нашої нової команди доєдналися люди, які тепер вже стали легендами закупівель — Надія Бігун, Михайло Шнейдер та багато інших — і я вважаю, що саме це дозволило нам швидко досягти всіх наших результатів. І звісно ж, потрібні ринкові умови оплати праці для команди. Сам керівник може бути волонтером, але щоби сформувати потужну команду і провести системні зміни, людям потрібні нормальні ринкові умови. Інакше ніяк.

Чи можна змінити закупівлі в організації без цих трьох факторів? Розраховувати на повноцінний результат точно не варто. Можна йти боротися. Щось все-таки вдасться змінити, а щось ні, десь доведеться поступитися своїми принципами. Не можна самому змінити систему без вмотивованої команди й без підтримки керівника. Тому перед тим, як погодитися на таку пропозицію, потрібно дати собі відповідь на питання: Чи готовий ти на щось закривати очі, щоб спробувати змінити хоча б частину?

Як побудована закупівельна команда «Укрпошти»

Укрпошта — це дуже розгалужена компанія. У нас є регіональні та функціональні дирекції. Довгий час кожна з них проводила власні закупівлі. Нам швидко стало зрозуміло, що відразу забезпечити ефективні та прозорі закупівлі у всіх 26 дирекціях ми не зможемо – це питання як кваліфікації, так і єдиної системи цінностей для десятків людей. Тому ми вирішили підтримувати та розвивати колег у регіонах, але швидко рухатися в напрямку централізації закупівель.

Зараз у нас центральний офіс купує близько 90% у вартісному вимірі. Регіональні дирекції закуповують здебільшого дрібні послуги – ремонти, сертифікації, комунальні послуги. Але кількісно це майже половина процедур Укрпошти.

Найбільш потужну команду ми зібрали в центрі:

• 9 менеджерів-закупівельників, які працюють у департаменті матеріально-технічного забезпечення;
• 9 тендерників, які працюють у департаменті тендерних процедур. Частина з них займається виключно тендерами, а частина — оформленням документів, договорів, заявок.

• Ще є невеликий, але дуже важливий відділ із 2 людей, які займаються нормуванням та плануванням матеріалів, які ми закуповуємо.

Разом це команда з 20 однодумців, які проводять по 500-700 успішних закупівель на рік вартістю у 1,5-2 млрд.грн. та середньою економією у 14%. У регіонах після кількох кроків централізації зараз працює 13 уповноважених осіб, які проводять локальні закупівлі на місцях.

Чому потрібно розрізняти закупівельників та тендерників

Ми вважаємо, що є дві ролі, які мають тісно співпрацювати, але при цьому виконувати різні функції. Це закупівельник та тендерник.

У нашому розумінні, закупівельник — це людина, яка комунікує з внутрішніми замовниками та ринком. Його завдання — спочатку зробити так, щоби потреба внутрішнього замовника відповідала можливостям ринку. Тобто на першому етапі він має так прописати технічне завдання, щоби товар відповідав внутрішній потребі замовника, і водночас — щоби поставити товар за цим ТЗ могла максимальна кількість учасників. Насправді, це дуже непросто.

У перші місяці нашої роботи ми оголошували торги й дивувалися, чому на них приходить тільки 1–2 компанії. Ми почали спілкуватися з ринком. І вони нам кажуть: «Ви взяли тендерку, яка написана під конкретного постачальника. Потрібно її змінити, щоб ми змогли прийти до вас на тендер». Роль закупівельника якраз полягає в поєднанні вимог внутрішнього замовника й можливостей ринку. Аби ринок був готовий приходити на ваші тендери, а замовник був задоволений товаром чи послугою.

А вже після тендеру та укладання контракту за роботу знову береться закупівельник. Він починає контролювати виконання договору, комунікує з постачальником та завершує процедуру. І зрештою ми повинні мати поставлений товар відповідно до тендерної документації, який буде куплено в рамках закону, за найнижчою ціною і який повністю задовольнить внутрішнього замовника.

Тож на мою думку, не треба намагатися поєднати роль закупівельника та тендерника — це навіть різні типажі людей. І хоч вони й поєднані спільними цінностями та метою, але виконують зовсім різну роботу. Ба більше, з точки зору побудови стійкої до зловживань системи, навіть добре, щоб у них був між собою конструктивний конфлікт інтересів.

Тендерний комітет vs Уповноважена особа

Після централізації закупівель Укрпошти, кількість процедур, які проводять наші регіональні дирекції, суттєво впала. Тоді ми вирішили розформувати тендерні комітети, бо для тої кількості та вартості закупівель, які проводять у регіонах, вони вже не були потрібні. І понад рік тому ми почали переход на інститут уповноважених осіб. Чесно кажучи, дуже побоювалися, що люди не захочуть переходити на такий формат, адже це вже персональна відповідальність.

Цінність тендерного комітету в багатьох випадках насправді не в тому, що збираються люди й щось обговорюють, шукаючи краще рішення. Насправді зазвичай там і немає що обговорювати: є вимоги, є закон. Тому для одних підприємств це можливість запобігти зловживанням, бо з більшою кількістю людей важче домовитися. А для інших — це така собі форма колективної відповідальності, за якою можна приховати безвідповідальність персональну.

І тому ми були шоковані, коли з тих 20 людей, які працювали з нами в регіональних дирекціях, ніхто не відмовився стати УО. Ба більше, на цих 20 людей було лише 13 позицій, адже зі скороченням обсягу закупівель одна людина стала відповідати відразу за кілька областей. І хоча ми відверто пояснювали, що тепер це буде персональна відповідальність, але жодна людина не відмовилася. І мені було дуже приємно почути на одній із наших зустрічей: «Коли б нам таке запропонували три роки тому, то ми б відмовилися брати на себе таку відповідальність. Зараз же ми бачимо, як ви працюєте, ми вам довіряємо й готові працювати в якості УО». Тож нам довелося навіть проводити відбір. Тому це був загалом непростий перехід, але він виявився набагато легшим, ніж ми очікували.

Підтримка та контроль

Для нас було важливо побудувати якісну взаємодію центру та регіонів. Центральний офіс на себе бере навчання та методичну підтримку наших співробітників у регіонах — ми розробили типову тендерну документацію, стандартні договори для різних напрямків, підходи до кваліфікаційних і технічних вимог, ділимося цікавими рішеннями, мотивуємо навчатися та обговорювати нюанси застосування закону.

Разом із тим, завдяки bipro.prozorro.org ми аналізуємо закупівлі, які відбуваються в регіонах, порівнюємо ціни, дивимося на скарги, вимоги та питання, іноді навіть втручаємося у процес зі своїми рекомендаціями. Усе це також впливає на оцінку роботи і премії колег у регіонах.

Що дає сили змінювати закупівлі

Змінювати сферу закупівель важко, але є багато речей, які мотивують. Можливість напряму позитивно впливати на компанію — одна з них.

Якщо ефективна закупівля відбувається вчасно й ти отримуєш якісний товар за найнижчими цінами — це вирішує одразу декілька питань.

По-перше, ти допомагаєш компанії розвиватися. На прикладі Укрпошти, це навіть те, що бачать всі клієнти — автоматизовані відділення, у яких з’явилися термінали для оплати картою, принтери, які друкують термоетикетки, нові сучасні автівки.

При цьому є багато речей, які змінилися і які клієнти навіть не помічають. Якщо пригадати Укрпошту 2016 року, то тоді не просто не було нових автівок чи тих самих автоматизованих терміналів, а навіть паперу, скотчу, тари для поштових відправлень. Це вже ніхто не пам’ятає, але то був суцільний жах. Коли погано працює служба забезпечення, це відчуває вся компанія — і співробітники, і клієнти до цього з часом звикають і починають ставитися до неї відповідно. Ну що можна сказати про компанію, коли клієнт має приходити до відділення зі своїм скотчем? А коли ти починаєш наповнювати операційний цикл якісними матеріалами, то бачиш, як змінюється компанія і ставлення людей до неї.

Другий фактор — це економія грошей. В Укрпошті їх дуже не вистачало, ще два роки тому ми були збитковим підприємством. А завдяки ефективним закупівлям нам вдалося неабияк економити гроші та закуповувати такі необхідні товари. З 2016 року Укрпошта зекономила на Prozorro вже понад 1 мільярд гривень. Ця сума співрозмірна із загальною сумою інвестицій за цей час. Тому умовно можна сказати, що майже всі системні зміни, які сталися в компанії і які видно зовнішнім клієнтам — були профінансовані завдяки зекономленим нами коштам.

І третій фактор, який є, мабуть, найважливішим — культурний. Коли керівництво ставиться до компанії, як до власної годівниці, де крадуть і рішення приймають «під килимом», співробітники до цього звикають і поводяться відповідно. А коли вони бачать, що про них турбуються, їх слухають і в компанії перестають красти, то вони починають пишатися тим, що тут працюють. І це справді безцінно.

Що стримує розвиток сфери закупівель

Вся інформація в Prozorro відкрита, тому можливостей для розвитку та для професіоналізації в публічних закупівлях —безліч. Це і групи та сторінки у фейсбуці, де люди діляться лайфхаками, і чудові курси (зокрема безкоштовні), і тренінги потужних консультантів.

Але що стримує цю сферу, так це ставлення державних органів та компаній до грошей, які виділяють на закупівлі. На жаль, бюджетна система побудована так, що в замовників часто немає особливої мотивації боротися за ефективні закупівлі. Їм немає для чого намагатися зекономити гроші.

От взяти до прикладу звичайне управління освіти чи охорони здоров’я, не кажучи вже про великих монополістів. Вони розуміють — якщо вони не витратять виділені кошти, то, скоріш за все, наступного року їм уріжуть фінансування чи переглянуть тарифи. Така демотивація зекономити бюджетні гроші вбиває професійний підхід до закупівель та стримує професійний розвиток. Навіть з обговорень у фейсбуку розумієш, що людей більше цікавить, як закупити без порушень, а не як закупити ефективно — якісний товар за найнижчою ціною. Тому наступний етап системної реформи, на мій погляд, має починатися саме тут.